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    常见问题

    云南服装厂通病如何解决

    来源: 时间:2019-05-08 17:07:36 次数:

    云南服装厂通病现状各种各样的都有,要改变就必需很下决心,从提高人的素质开始,通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念,不断接受新的管理理念。
        云南服装厂通病现状各种各样的都有,要改变就必需很下决心,从提高人的素质开始,通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念,不断接受新的管理理念。
    云南服装厂
        从组长,主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是似懂非懂,对生产进度总只是口头说说,缺乏明细的具体计划编排生产,做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边。

        1. 每个新款开货之前车间试产一至二件成衣,之后安排开产前会议,招集相关负责人,特别QC部,由车间组长把试测时情况汇报,其他参与者提出意见,并做好会议记录。

        2. 每款在做办日时,必须每工序做好IE测时,计算好“生产效率”预计生产,再由厂长根据办房ST(标准时间)表与车间试办ST表,取其平均值,编排生产。

        3. 在生产过程中,中度、严重问题作跟踪记录,切实找中问题重点,在生产部周会检讨、提出,确保问题不会重复发生。(严重或特急问题,有需要立刻招集会议改正)

        4. 所有生产部人员需要经过员工培训,改正思维方式,不可在嘴边挂着,“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法” ,应该改为;“已经根据指示安排抓紧,并且通知了QC部协助监督”、“已往完全约80%包装,余下20%预计明天下年16:00完成”、“我们会尽能力完成工作,并且会把进度早、晚汇报一次,确保大家知道生产进度及情况”、“有解决不到问题,向上级汇报,上级还解决不到,应该向总监反映,一定要有结果” ,生产部需要定下解决问题机制。

        组长品质意识差,麻木追求产量,不开产前分析会事前准备加强控制,每次总是等问题出现后去补救,朴火“工作。工作无效率,处理问题无结果,从无主动回报工作的好习惯。

        组长们进行品控培训意识,了解品质就是一切,无品质无生产无企业,引入组长职责权限,责任制,问题基制处理程序,贯切执行。

        经理、厂长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不做分析研究,现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里,根本没有用正确的方法去做正确的事。

        必须加强QC部监控工作,数据收集,把检查报表,及时反映给相关经理、厂长,分析,进行有效,更改、纠正,而且相关部门主管、经理、厂长,应多落生产一线了解实际情况及执行情况。

        关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错。

        预早做好生产编排,根据实际情况变动,以数据为管理基础,根据数据分析,做出有效解决放法。

        品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。

        培训改正管理思想,制度、程序管理问题解决,明确分清职权、责任制度。

        部门之间团结协作意识差,总是以自我为中心,不顾大局,从不主动与他人沟通协作,心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。

        组织部门主管沟通大会消除芥蒂,培训改正沟通思想,学习生形管理制度、按照程序执行管理,要做到“对事不对人”。

        大多数车间主管、组长通常喜欢讲:“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。品质的概念十分浅。

        组织车间主管、组长,进行质量要求培训,教育品质就是一切理念。

        厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念,从不做规范的现场记录,对流量从不知如何控制,积压大量半成品出不了成品,后到达后整部大量回修。

        每款做走货分析记录表,控制上、下部门互相监督,定下部门允许损耗率% ,超出追究责任。例如:总损耗率3%,超出追查原因及责任,并且要要提交C.A.P改进计划。

        部门之间工作不协调,岗位职责不清,每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论,总是勾心斗角、拉帮结派,消极怠工,影响团结。

        云南服装厂制定相关管理制度,监督执行,使部门与部门沟通更加紧密,文件书面记录清晰,例如:签收记录。想找专业的服装厂合作的话,可以电话联系我们厂家合作。

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